一、组织设计的任务和原则

（一）组织设计的任务

组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。

组织设计的任务就是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。

为了能更好地完成组织设计任务，设计者需要做好下面几方面工作：

1、职能与职务的分析与设计

2、部门划分

3、组织结构设计

4、职权设计

（二）组织设计的原则

1、统一指挥原则

2、管理幅度适当原则

3、权责对等原则

4、集权与分权相结合原则

5、柔性经济原则

二、组织设计的影响因素

1、环境

2、战略

    3、技术

4、组织规模

5、生命周期

三、组织结构的典型形式

（一）直线制

直线制组织结构是在组织最高管理者之下设若干中层管理部门，而每一个中层管理部门之下又设若干基础管理部门。

 

直线制的特点是：

（1）一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令；

（2）所有管理职能都由一个领导者承担。

其优点是：

（１）机构简单；

（２）指挥管理统一，责任和权限比较明确。

其缺点是：

（１）要求行政人通晓各种专业管理知识，亲自处理许多业务，需全面领导者；

（２）领导者忙于日常业务，不能进行有效决策。

（二）职能制

职能制组织结构是在各级直线指挥人员或行政领导人员之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。

职能制的特点是：

（1）在各级行政领导之下，按专业分工设置相应的职能机构；

（2）各职能部门可以向下属单位的领导者下达命令（在其所管辖的业务范围内），各级行政负责人，除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级各职能机构的指挥。

其优点是：（1）充分发挥了专业管理机构的作用，适应现代企业管理工作较复杂的需要和进行专业分工的需要。（2）减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最重要的决策工作。

其缺点是：（1）妨碍集中统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限。（2）各职能部门之间缺乏交流合作，矛盾冲突会增多，从而增加最高主管协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力。（3）由于各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培养出“多面手”式的管理通才。

（三）直线——职能制

直线——职能制是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

直线——职能制是各类组织中最常采用的一种组织模式，无论是机关，学校，企业或医院，这种结构随处可见。

直线职能结构之所以被广泛地采用，是由于它具有许多优点：

（１）分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限。各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。

（２）稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

直线职能结构缺点是：

（１）缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。

（２）不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人材，使职能组织促使职能人员仅重视其有关的专业知识和才能，而不重视管理。

（３）整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。   

（四）事业部制

所谓事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。

采用事业部的组织是把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化。为了使企业保持完整性，为了使高层领导不致“大权旁落”，保证事业部不致于“各行其事”，“群雄割据’，最高管理当局必须保持三方面的决策权：

第一是事业发展的决策权。

第二是有关资金分配的决策权。

第三是人事安排权。

事业部结构具有许多显著的优点：

（１）它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协调，监督等较低层的管理工作。

（２）既有较高的稳定性，又有较高的适应性。

（３）是培养管理人材的最好组织形式之一。

（４）扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加。

事业部结构也有其相对不足的地方：

（１）对事业部一级的管理人员水平要求较高。每个事业部都相当于一个单独的企业，事业部经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作。

（２）集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致。

（五）矩阵结构

矩阵结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。

矩阵结构的优点是：

（１）由于它是按项目进行组织的，所以它加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

（２）具有机动灵活性，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。

（３）一个人可以同时参加几个项目小组，这就大大提高了人员的利用率。

（４）由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，这使他们增加了责任感，激发了工作热情。

矩阵结构最主要的缺点是：

（１）项目负责人的责任大于权力。

（２）造成双重领导。

这种矩阵结构适用于产品品种多且变化大的组织，特别适用于以开发与实验项目为主的单位。

（六）委员会组织

委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。委员会具有如下优点：

（1）集思广益。（2）集体决策。（3）便于协调。（4）鼓励参与。  

由于委员会是由许多人共同决策，所以它也有一些缺点：

（1）委屈求全，折中调合。（2）责任不清，缺乏个人行动。

为使委员会顺利地，有效地发挥作用，应注意如下几点：

（1）必须明确委员会的目标、任务和职责权力范围。 

（2）精心挑选委员会的组成人选。

（3）委员会的规模不宜过大，能充分讨论问题，反映各方面意见便于做出正确决策即可。  

（4）讨论有关议题的情报应事先通知，做好调查研究和数据准备，不要坐而论道。   

 （5）委员会主席不应当在委员中占有支配地位。要有鼓励大家积极参与的能力，要能吸取他人的智慧，能引导和协调集体朝向目标努力。

（七）网络组织

网络组织是将企业内某些或全部工作（包括生产、销售、会计等）通过承包合同交给不同的专门企业去担当，公司只保留人数有限的雇员，主要工作是制定政策和协调与各承包商的关系。

网络组织的主要优点在于它只保留了组织本身最专业、最擅长或最具竞争优势的部分，而将其它部分分散到全球各地，如此可使组织在全球的基础上寻求机会与资源；同时可减轻管理成本，应变能力也很强。缺点是公司对各承包商的控制有限。

四、组织变革的原因与程序

（一）组织变革的原因

组织变革是适应内外条件的变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的一项活动。组织变革的产生，主要来自于一些与组织变革相关因素的变化，这些相关因素的变化产生了推动组织变革的力量。一般来说，引起组织结构变革的主要因素，可以归纳如下：

1、组织外部经营环境的改变。

组织结构是实现企业战略的手段，企业外部环境的变化，必将要求企业组织结构做出适应性的调整。

２、组织本身成长的需要。

企业在创建以后，由于外部及本身的原因，必然要争取成长壮大。企业的成长和发展，也必然引起组织结构做出相应的变革。

３、组织内部条件的变化。

主要有：（1）技术条件的变化。（2）人员条件的变化。（3）管理条件的变化。

（二）组织变革的程序

组织的变革一般说来主要包括以下步骤：

（1）确定问题。即找出组织结构存在且需要变革的问题。一般来说，组织中经常出现问题便标志着有变革的必要。

（2）组织诊断。即召集有关管理人员和管理专家搜集各方面的资料和情况，对组织结构进行全面分析，以便找出产生这些问题的根源和解决这些问题需要改变的因素。

（3）确定变革方针。即确定变革的指导原则、方式和策略。

（4）提出变革方案，即拟订出几个可行的变革方案，供管理者作最出抉择。

（5）制定变革计划。即确定改革目标、内容、步骤，配置相关资源，编制完整计划。

（6）实施变革计划。即按照变革计划的目标和任务组织各部门和负责人员具体实施。

（7）评价变革效果。要边改革边评价，及时调整、完善变革计划和方案，防止出现大的偏差。

（8）反馈变革信息。即对组织结构变革过程中的正反两方面效果及时总结反映，以保证变革的顺利进行。